Les études de l'observatoire

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Focus : Numérique

Le socle de compétences minimales en numérique

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Dans le cadre du relevé de conclusions signé avec les partenaires sociaux, la profession bancaire s’est engagée à «promouvoir la formation, avec notamment la création d’un socle de compétences minimum en matière numérique pour l’ensemble des collaborateurs». Ce référentiel réalisé avec HTS Consulting est la première étape d’une démarche visant à proposer aux partenaires sociaux un dispositif de certification. Cela permettra de « baliser » la démarche de transformation numérique des entreprises de la Branche en la mettant au service de l’emploi.

 

Contexte


La transition numérique est sans doute celle qui impacte le plus fortement notre monde économique actuel…


Le numérique se trouve au coeur des mutations que l’ensemble des secteurs économiques « historiques » connaissent aujourd’hui.

De nouveaux business modèles basés sur l’intermédiation, les services et la donnée émergent, quels que soient les secteurs concernés. Proposant des services « au plus prêt de la vie quotidienne des gens », de nouveaux entrants bousculent profondément les métiers, quels que soient les secteurs. L’urbanisme, le transport, le logement, l’immobilier tertiaire, la distribution, l’énergie, la santé …vivent de profondes mutations. A titre d’illustration (hors secteur bancaire), l’impact d’Uber sur les transports publics urbains ou la montée en puissance de start-up comme Lymo dans le crowdfunding immobilier, bouleversent profondément et durablement des équilibres installés depuis plusieurs décennies. L’enjeu des entreprises traditionnelles est de se réinventer pour retrouver le chemin de la prospérité ou pour demeurer dans la course.

Le numérique, clé du nouvel équilibre entre les banques et leurs clients

La banque, à l’instar de tous les autres secteurs d’activité, doit s’adapter. La révolution numérique n'en finit pas de bouleverser les relations entre les banques de réseaux et leurs clients. La fréquentation des points de vente physiques baisse, les contacts à distance explosent, de nouveaux acteurs de la finance apparaissent et s'attaquent aux maillons de la chaîne de valeur. La concurrence, la  pression consumériste et la réglementation poussent les tarifs à la baisse... 

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Le secteur bancaire est particulièrement concerné par ces évolutions…


La profession s’adapte à ces bouleversements: les établissements bancaires ont considérablement enrichi leurs services en ligne, l'avenir et les missions des agences sont en cours de réinvention, les stratégies multicanales se généralisent, les centres de relation à distance ont élargi le champ de leurs missions …Bien que le paiement mobile tarde à prendre toute sa place, le téléphone mobile devient un outil incontournable de la relation client, vecteur de diffusion de nouvelles offres. Il est désormais au centre des réflexions stratégiques de tous les acteurs du secteur. 

Les clients ont pris le pouvoir même dans les banques d’investissement 

Le rôle d’intermédiaire des banques d’investissement se trouve à son tour attaqué. Le rapport de force s’est inversé en faveur des clients. Historiquement, les banques étaient les seules à disposer de toutes les données de marché. Ce n’est plus le cas. Aujourd’hui, il existe un nombre croissant de Fintechs qui fournissent des données et analyses suffisamment complètes pour permettre des valorisations indépendantes de produits structurés. Cela permet aux investisseurs de se passer de plus en plus du réseau traditionnel des banques. 

Le numérique: un enjeu humain de premier plan 

L’impact du numérique sur les entreprises est considérable…Pourtant, ces dernières peinent à se transformer. Même si toutes prennent des initiatives (y compris organisationnelles) ambitieuses sur le sujet, elles sont souvent comme «engluées » dans leurs « business models » historiques, dans leurs habitudes de fonctionnement traditionnelles…

… dont les impacts humains sont massifs


Dans les faits, c’est une ère nouvelle pour l’entreprise, ses modes de fonctionnement et sa culture historique qu’il faut opérer, si l’on veut préserver l’emploi.
Pour un collaborateur sur trois, le numérique est vécu comme un facteur de stress . D’après une étude réalisée par Michael Page en partenariat avec L’Agefi, dans la banque de réseau, 74 % des professionnels considèrent qu’il s’agit du principal enjeu humain de leur secteur au cours des cinq prochaines années.

Pour réussir la transformation, il faut, au-delà de la compréhension des impacts du numérique sur les métiers être en mesure de définir clairement les compétences à acquérir et à développer, d’un point de vue technique, comme d’un point de vue managérial afin de dresser un référentiel de compétences numériques qui permettra la mise en place d’une véritable GPEC numérique


Les mutations liées aux métiers s’articulent autour de 3 axes qu’il conviendra de matérialiser sous forme de compétences, à acquérir et/ou à développer :

  • Savoir Utiliser, les outils et services offerts par le numérique, en particulier lorsqu’ils sont spécifiques aux métiers de la banque
  • Savoir Interagir, avoir accès à l’information grâce au numérique et avoir des interactions avec les autres utilisateurs.
  • Savoir Être, adapter ses modes de management et ses comportements à l’aire numérique, co-construire, développer des approches collaboratives. 

1/ Savoir utiliser :

les outils et services offerts par le numérique constituent la base sans laquelle rien n’est possible. Il s’agit de familiariser les collaborateurs qui ne le sont pas avec les technologies numériques. Cette familiarisation devra être menée selon deux axes : 
la compréhension/« démystification » de ce qu’est le numérique. Il s’agit de comprendre le parti que l’on peut en tirer au quotidien pour améliorer sa qualité de vie et pourquoi cela devient incontournable
la prise en main et la familiarisation avec les outils de base et des outils métiers du numérique :
- Qu’est ce qu’un moteur de recherche ? Qu’est-ce qu’un réseau social ? Qu’est ce qu’un compte Facebook ou Twitter ? Comment utiliser son compte pour ne pas faire de mauvaises manipulations ? Est-ce dangereux en cas de mauvaise utilisation ?
- Quelles sont les applications numériques des métiers de la Banque avec lesquelles les collaborateurs doivent se familiariser.
- …/…. 

2/ Savoir interagir :

savoir accéder à l’information, échanger avec ses pairs, partager des idées, être acteur de son apprentissage, acquérir des méthodes de travail, constituer une base commune d'informations permet de s’intégrer dans l’écosystème numérique et d’y être à l’aise. La facilité d’acquisition de ces compétences est très variable entre les individus et les générations.

3/ Savoir-Etre :

constitue sans doute l’enjeu le plus fort pour l’entreprise. S’il s’appuie sur la technologie, il la dépasse et touche à la culture d’entreprise. La culture numérique implique un changement de modèle, un changement dans les rapports hiérarchiques, managériaux, dans le rapport à l’innovation. Il s’agit d’ajouter un mode de fonctionnement « en réseau » au mode de fonctionnement hiérarchique traditionnel. Dans un monde numérique, le manager n'est plus le seul détenteur de l'information. Son rôle est celui d'un chef d’orchestre, d’un animateur, qui doit porter l'innovation permanente, la co-construction, l'itération, le retour d'expérience… Cela remet en question la légitimité historique du manager et pose plusieurs questions :

  • Si sa légitimité n’est plus hiérarchique , comment la définir ?
  • Qu'est-ce que le leadership dans un fonctionnement « mi-hiérarchique/mi-biologique » ?
  • Quels sont les points de repère sur lesquels construire une relation managériale et une dynamique d’équipe ?
  • Comment intégrer des comportements qui sont différents de ceux avec lesquels on a « grandi professionnellement » ?
  • Sur quelles bases un manager peut-il s’appuyer pour « être au niveau » des enjeux du management de demain ?

Pour permettre aux collaborateurs de se professionnaliser sur les aspects numériques, les différents types de compétences numériques doivent être séquencés et positionnés sur un référentiel de compétences.
Ce référentiel est la base permettant de développer une approche de type GPEC, incontournable pour que l’entreprise puisse développer les savoir-faire et savoir-être dont elle a besoin pour l’avenir.
Une part importante des compétences à acquérir dépend de l’organisation et des modes de fonctionnement, des choix de développement…en d’autres termes, le référentiel de compétences est l’expression de l’ADN des savoir-faire et savoir-être d’une entreprise.

Méthodologie


Repartir du guide des métiers-repères de la banque


L’Observatoire des Métiers de la Banque a publié en décembre 2014 le Guide des métiers repères de la Banque. Ce guide est structuré autour de 3 catégories :

  • Les métiers de la force de vente
  • Les métiers des traitements des opérations
  • Les fonctions support 

Chaque catégorie admet plusieurs métiers, différenciés en fonction de la nature de la banque (banque de réseau, banque d’investissement…) et du type d’activité. Au total, on dénombre 26 métiers-repères. Ces derniers ont été décrits dans toutes leurs composantes (mission, activité, environnement, profil, mobilité, tendances d’évolution). 
Ils constitueront la base sur laquelle le référentiel sera élaboré. Travailler sur la caractérisation des compétences numériques des métiers-repères n’est cependant pas suffisant pour fonctionner efficacement . 

Le rapport au numérique ne dépend pas que du métier exercé. Il dépend aussi de l’appétence individuelle de la personne pour la « chose numérique ». Cela doit être pris en compte si l’on veut définir le juste niveau de compétences à maitriser, en particulier en matière de « savoir-agir » et de « savoir-être ». Il convient de croiser les métiers-repères avec les types de profils des personnes qui exercent ces métiers.

Croiser les profils numériques et métiers-repères permet de former des personas : « Au-delà des emplois-types, il s’agit de faire progresser des personnes »


Ceci aboutit à la création de « personas », de « portraits robots » des collaborateurs que l’on doit faire monter en compétence.
En positionnant ces personas sur le référentiel type des compétences numériques développé par HTS, on peut alors définir précisément les compétences a minima que les collaborateurs du secteur bancaire doivent maîtriser.
Cette approche permet d’éviter un des risques majeurs de ce type de projet : réaliser un travail trop technique et trop théorique, déconnecté de la réalité des métiers que l’on décrit.

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Exemple de persona réalisé pour un emploi type d'un métier-repère


En synthèse, notre approche


  • Partir des fiches des métiers-repères et les croiser avec les profils numériques individuels afin de créer des personas, « portraits robots » des collaborateurs du secteur bancaire.
  • Positionner ces personas sur le référentiel de compétences numérique type d’HTS et l’adapter ainsi aux différentes métiers de la banque.
  • Travailler en « mode cabinet » (préparation des éléments en amont des réunions par les consultants) et s’appuyer sur un « groupe de travail opérationnel» désigné par les membres du Comité de Pilotage de l’Observatoire afin de valider et d’enrichir les propositions faites.
  • Travailler avec une triple philosophie :
    • Fournir un « socle » à la profession, permettant à chaque entreprise de construire dans un second temps un référentiel complet qui lui sera propre (en fonction de sa stratégie RH)
    • Identifier les compétences que doivent posséder tous les collaborateurs pour pouvoir développer/préserver l’emploi
    • Décrire les compétences d’une manière qui permette d’envisager à terme un dispositif de certification.
  • Accorder une importance particulière au savoir-être et savoir-agir, clefs d’une transformation numérique réussie.